Sie sind seit Beginn ihrer Laufbahn in der Verpackungsbranche tätig. Was hat Sie ursprünglich an diesem Feld gereizt – und warum sind Sie geblieben?
Für mich war Verpackung nie ein notwendiges Übel, sondern immer eine Branche mit Verantwortung und Gestaltungsspielraum. Mich hat von Anfang an die Vielfältigkeit fasziniert. Ich bin davon überzeugt, dass Packaging Prozesse nur funktionieren, wenn man sich nicht nur auf Einzelaspekte konzentriert, sondern die Zusammenhänge versteht.
Ich habe früh gelernt: Der Engpass ist selten das fehlende Wissen. Der Engpass ist die gemeinsame Entscheidungsfähigkeit. Sobald Menschen aus Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion und Qualität ein gemeinsames Bild und eine Vision haben, werden Lösungen plötzlich möglich und das auch noch konsequenter. Ich bin bis heute geblieben, weil Verpackungsprozesse gnadenlos offenlegen, wie gut eine Organisation wirklich zusammenarbeitet. Kaum ein anderer Bereich hält einem so ehrlich den Spiegel vor.
Sie sind seit Kurzem Head of International Packaging Technology bei Trolli. Was sind Ihre zentralen Aufgaben in dieser Position und welche Zielsetzungen haben Sie dort?
Ich denke bewusst nicht in klassischen Organigrammen. Für mich rücken Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen in den Fokus. Genau deshalb ist für mich ein übergeordnetes Operating Model so entscheidend.
Dieses Modell ist keine „Packaging-Abteilung, die alles steuert“. Im Gegenteil: Es darf kein Kontrollinstrument, sondern ein Befähigungsmodell sein. Packaging-Prozesse funktionieren dann gut, wenn Wissen dort bleibt, wo es entsteht und gleichzeitig strukturiert zusammengeführt wird.
Bei Trolli bearbeiten wir zentral das, was skaliert werden muss: Standards, Plattformen, Governance, Trainings, Audits und eine übergreifende Lieferantenstrategie. Die operative Umsetzung bleibt ganz bewusst dort, wo die Kompetenz sitzt – in den Regionen und Werken.
Mein Ziel ist damit sehr klar: kollektive Intelligenz auf das nächste Level zu heben. Wie können alle Beteiligten bessere Entscheidungen treffen? Wie kommunizieren wir diese Entscheidungen so, dass sie an der Produktionslinie genauso verstanden werden wie im Brand Team oder im Management? Diese Klarheit zu schaffen und vorzuleben, sehe ich als meine Verantwortung.
Wie unterscheiden sich die Anforderungen in einem global agierenden Süßwarenunternehmen von Ihren bisherigen Stationen?
Global zu arbeiten, bedeutet für mich nicht „mehr vom Gleichen“, sondern eine andere Dimension von Komplexität. Unterschiedliche Märkte, Werke, Lieferketten und Geschäftsmodelle erhöhen nicht nur den Abstimmungsaufwand. Fehlende Klarheiten werden sofort sichtbar, das trifft nicht nur auf die Süßwarenbranche zu.
Deshalb interessiert mich weniger die Frage nach der „besten globalen Verpackung“. Entscheidender ist: Wie stellen wir sicher, dass eine Organisation in jedem Markt reproduzierbar gute Entscheidungen trifft?
Ich bin überzeugt, dass wir globale Standards dort brauchen, wo sie Orientierung, Geschwindigkeit und Risikoabsicherung bieten. Lokale Verantwortung bleibt dort, wo Nähe zur Produktion und zum Markt die Qualität ausmacht.
Und noch etwas wird global oft unterschätzt: IT-Infrastruktur und Kommunikation sind keine Nebenthemen. Nicht, weil Menschen nicht wollen, sondern weil jedes Fachgebiet seine eigene Sprache, seine eigenen Tools und seine eigene Logik hat. Diese Welten miteinander zu verbinden, ist eine zentrale Führungsaufgabe.
Sie beschreiben Ihren Ansatz in der Verpackungsentwicklung als holistisch. Wie würden Sie dieses ganzheitliche Denken beschreiben und wie möchten Sie mit diesem Ansatz die Branche verändern?
Holistisch ist für mich kein „alles ein bisschen“, sondern Verantwortung für komplexe Prozessketten zu übernehmen: Jede Verpackungsentscheidung hat Auswirkungen beispielsweise auf Beschaffung, Produktion, Logistik, Qualität, Marke und letztlich auf den Konsumenten.
Ich habe oft erlebt, wie schnell Projekte aus dem Takt geraten, weil Beteiligte zu spät zusammenkommen: Ein Design begeistert und man stellt zu spät fest, wie komplex die Umsetzung wirklich ist. Dann beginnt das bekannte Ping‑Pong zwischen Abteilungen. Das kostet Zeit, Geld und Energie.
Wenn wir die Verpackungsbranche verändern wollen, dann nicht über die nächste Materialdebatte. Davon gibt es genug. Sondern über eine andere Art zu arbeiten – diese vier Punkte sind dabei für mich entscheidend:
Unsere größte Innovation steckt oft nicht im Material, sondern im Miteinander. Entscheidend ist die Fähigkeit, aus individuellen Expertisen gemeinschaftliche und tragfähige Entscheidungen zu treffen.
Das Interview führte: Alexander Stark, Redakteur FACHPACK360°
